（二）自主創新贏得發展的主動權

創新無止境，成就萬華MDI產業全球領軍者。技術引進無望，老裝置又缺乏競爭力，萬華陷入生存困境。與其坐以待斃，不如自主創新，殺出一條生路！經過幾年的努力，萬華于1994年在引進10年后終于達產1萬噸。初嘗創新勝利之果，催生了萬華進一步打破國外封鎖，掌握具有自主知識產權MDI制造技術的渴望。接下來，公司立即成立了MDI研究開發課題組，全面自主開發MDI技術。

千里之行，始于足下。萬華瞄準國際最領先、最先進的全連續工藝，但從消化現存的間歇工藝技術入手。通過小試、中試及采用國際最領先的計算機模擬軟件進行放大并在工業化裝置進行無數次試驗，不斷修改，不斷優化完善。雖然員工發不滿工資，但公司依然堅持不懈地實施研發投入。經過十二年持續不斷地研究開發，投入巨大開發資金后，萬華終于開發出了擁有自主知識產權、達到目前國際領先水平的MDI制造技術，使我國成為世界上第四個擁有MDI自主知識產權的國家。

靠自主創新，萬華贏得了發展的主動權，用自己開發的技術，將原來從日本引進的年產1萬噸裝置通過技改快速擴大到年產2萬噸、4萬噸、8萬噸和12萬噸，技術升級和擴張速度出乎國外競爭對手意料。同時，還用自己的技術在寧波新建一套年產20萬噸的裝置，并且一次投料試車成功，生產出優質的產品。中國科學院資深院士、原化工部總工程師陳冠榮評價說，“萬華開發成功16萬噸MDI技術，是中國化學工業消化吸收引進裝置再創新的最好典型。”萬華自主創新快速發展的成功，令跨國公司難以置信。當2001年萬華上報寧波MDI項目時，跨國公司說中國不可能掌握16萬噸MDI制造技術，只能是并聯四條年產4萬噸的生產線。因為某跨國公司2003年在美國新建的一套20萬噸MDI裝置投料試車極為艱難，運轉三年仍不穩定。

萬華采取自主創新的第三代MDI技術，在寧波新建的年產16萬噸MDI裝置一次投料試車成功（競爭對手在上海的MDI裝置試車歷時兩年才穩定），贏得了競爭對手的尊重。一位跨國公司的高層經理這樣評價萬華的崛起：MDI產業化40 年，都是由幾家世界頂級公司控制，萬華依靠自己的努力擠進了這個“家庭”，我們認可這個成員！2007年，萬華第三代MDI技術開發榮獲國家科技進步一等獎，填補了化工領域該獎項連續5年的空缺。

創新永無止境。雖然萬華MDI制造技術獲得了國家科技進步一等獎并達到國際領先水平，但萬華人并不滿足，而是繼續開發新工藝或新技術，使技術始終領先國際競爭對手。2011年，萬華第四代MDI技術開發成功，從而掌握了世界上單套規模最大為40萬噸/年的MDI成套技術，比同類技術節能30%以上，該技術獲得2012年山東省科技進步一等獎和國家技術發明二等獎。2013年，萬華第五代新型光氣化反應技術再獲重大突破，并利用新技術完成寧波120萬噸/年MDI技改（全球最大的MDI制造基地）和煙臺單套60萬噸/年的MDI裝置建設，MDI總產能達到世界第一。

堅持不懈，突破ADI產業鏈上下游核心關鍵技術，打造新贏利增長點。脂肪族異氰酸酯（ADI）是制備高端聚氨酯材料的核心原料，因附加值高，增長迅速且盈利能力強，被譽為聚氨酯產業皇冠上的明珠。過去70年ADI長期被2家國外跨國公司壟斷。萬華自1999年開始開發ADI，前6年先后三次成立課題組開發均以失敗告終，但公司一直未放棄。2005年公司再次成立課題組，并經歷4年艱苦試驗，才取得了ADI中試技術突破，并在接下來6年持續攻關，最終打通ADI全產業鏈流程，建成了世界上規模最大、品種最全、技術最先進、產業鏈條最完善的ADI特色產業鏈。

技術多點開發，新業務百花齊放。在異氰酸酯下游應用技術的開發方面，萬華用4年時間從零開始組建起一支百余人的環保表面材料研發創新團隊，并于2013年孵化成立了表面材料事業部，2015年實現盈利。預計在未來8-10年內，這個事業部將發展百億產值和利潤達10億元的新業務，萬華也將成為全球涂料和粘合劑等領域的環保材料和助劑的全球領先的供應商。此外，還相繼研發成功世界上僅少數跨國公司掌握的PC、SAP、MMA等產業鏈相關的高附加值化工及化工新材料產品，目前正在煙臺工業園大規模產業化。同時，公司還孵化了TPU、汽車內飾材料、冰箱料、高檔水性革、高鐵等高端應用產品，形成了百花齊放的局面。

戰略前瞻布局，建立前瞻性研究實驗室。萬華把先進制造材料、大健康產業和環境保護產業作為未來新的發展方向，建立了前瞻性研究實驗室，并已在這些產業進行了大量前瞻性投入，取得了很好的進展。

在先進制造材料方面，萬華成為在贏創后第二家掌握最高端3D打印材料——尼龍12全產業鏈的企業，還開發出基于熱塑性聚氨酯彈性體的增材打印材料，同時表面材料業務還正在開發UV光固化型噴墨3D打印材料，隨著萬華兩大光學高性能材料PC和PMMA的投產，我們將在現有眾多材料平臺基礎上搭建一個涵蓋熱熔成型、激光燒結、光固化三類全部的3D打印材料平臺。

萬華在MDI及化工新材料領域自主創新的經歷表明：沒有死掉的行業，只有死掉的企業！企業只有靠技術創新，才能贏得發展的主動權！要成為優秀企業，就必須堅持“人無我有、人有我精”技術創新驅動原則和前瞻性的研發戰略布局，才能在激烈的市場競爭和經濟寒流中持續煥發活力。

（三）創新是一個系統工程

在實踐中，萬華體會到：創新不能只是技術，而應是一個系統工程。1999年，萬華化學成立伊始就提出了“體制創新是前提、觀念創新是先導、科技創新是主線、管理創新是基礎、文化創新是保障、人才是創新的根本”的《系統創新工程》，正是這個系統創新使企業煥發出巨大的活力。

體制創新是前提。在競爭領域，純國有體制缺乏創新壓力和動力。萬華在沒有實現股份制改造前，一方面舊的僵化體制束縛了科技人員的積極性，另一方面薪酬待遇低無法吸收頂級學術帶頭人，生產力最核心的要素——科技人才不能按市場價值規律辦。1999年萬華實行股份制改造后，萬華化學向董事會爭取到技術進步當年新增利潤按20%比例提成的政策，對全新產品成果轉化形成效益連續5年按15%提成獎勵，并對新開發的新產品新業務以戰略業務單元管理，按凈利潤的10%提取年終獎金。新體制和激勵機制的出臺，使員工被壓抑的活力得以迸發，后續人才得以持續引進，萬華創新能力不斷增強，事業蒸蒸日上。同時，推動公司科研去行政化，將研發管理行政崗位陸續精簡到只有數人，簡化不必要的管理環節，讓科研人員精力集中研發；各研發中心全部取消行政職級編制，以課題組為基本單元，直接向主任匯報，組長隨課題進展可上可下，人員組合動態管理；實施技術人員“雙序列”，科研人員的專業職級晉升和科研項目的評議，由公司技術專家委員會評議商定，專業技術職級與工資、津貼直接掛鉤；專業技術職級可上可下，高研以上每年必須述職，若連續兩年述職技術能力不達標的要降職。

觀念創新是先導。萬華要求員工敢于打破思維定勢，凡是有利于市場競爭的，凡是有利于生產力發展的，只要不違法，都可以去做。同時，不搞閉門造車，敢于首創和瞄準世界領先去開發技術，鼓勵創新的同時也寬容失敗。管理理念尊重人性、市場、科學三大規律，即尊重人性規律，關注人的需求，弘揚人性光輝，約束人的弱點，營造公平公正的環境；尊重市場規律，公平競爭，優勝劣汰，效率優先，價值導向；尊重科學規律，理性思考，積極而不冒進，創新而不蠻干。如公司成立之初就敢于打破大鍋飯體制，推行全員下崗再競聘，以及突破國有企業薪酬限制，尊重人才市場價值，用有國際競爭力的薪酬引進高層次人才，都極大地推動了管理層及員工思想觀念的轉變。

科技創新是主線。萬華把技術創新能力作為公司核心競爭力進行培育，牢牢把握技術創新這條主線，緊緊圍繞擁有自主知識產權的核心技術創新，加大人力、物力投入，并在2008年金融危機環境下逆勢加大研發投入，推動創新驅動產業轉型。具體做法有：一是逐步強化總部新業務孵化和技術輻射功能，建設國際一流、具有行業影響力的中央研究院；二是在下游客戶和需求集中的地區，建立高效的區域客戶服務和客戶導向的產品二級開發中心，相關產品線及應用研發下放事業部管理；三是在主要生產基地建立基于裝置工藝優化，支持效益提升的二級技術中心，服務生產，且不同基地相近業務的技術骨干輪崗和互學。

同時，公司以開放的心態搞創新，博采眾長集成創新，集中力量搞核心技術開發，非核心技術外包開發。目前萬華擁有眾多高科技人才和先進的科研設施，形成了集基礎研究、工藝開發、工程化、產業化及產品應用開發于一體的創新團隊（萬華核心競爭力所在），且主要產品和技術全部擁有自主知識產權。持續的技術創新使萬華在與跨國公司的激烈競爭中始終保持著生機和活力。

管理創新是基礎。管理創新是企業永恒的主題。萬華在管理創新上堅持開放和務實的原則，大膽引進國際上先進的管理方法，結合公司的實際，運用到企業經營管理的實踐中。例如先后建立了基于戰略和以價值創新為導向的全面預算管理體系、全球信息共享中心、全球辦公自動化和財務管控系統，成功引入了精益生產管理體系、翰威特人力資源管理體系和杜邦安全管理體系。

文化創新是保障。萬華生存期“團結、拼搏、無私奉獻”以及強烈的民族自尊心支撐萬華人走出困境；發展期“務實創新、以快制勝、重視人才”的文化使萬華煥發新的活力；國際化期“追求卓越、以人為本、安全環保”的文化，促成萬華大步跨越。“兩個轉變期”的“客戶導向、卓越運營、反思內省、開放包容、感恩奉獻”的企業文化，正引領萬華向全球化邁進。企業文化與時俱進地創新，成就了全體萬華人“務實創新、追求卓越，客戶導向、責任關懷，感恩奉獻、團隊致勝”的核心價值觀，并成為各級主管和員工的自覺行為，使企業具有了強大的向心力和凝聚力。

人才是創新的根本。萬華的發展實踐證明，離開人才，一切創新活動都無從談起。近十五年來，萬華堅持“人才是能夠為企業創造價值的人”和“人才是企業最重要的戰略資源”的理念，實施了以“引才、育才、借才、用才、留才”為主要內容的《人才工程》，為自主創新提供了不竭的動力。

引才：愿景感召，事業聚才。通過有感召力的愿景、宏偉的發展藍圖吸引人才，并實施全員薦才和伯樂獎。近三年引進海歸博士30余人、社招中層管理和技術骨干150余名。

育才：創新機制，崗位成才。為員工提供多通道的職業發展機會，從總裁到主管必須給員工授課，并建立全方位的導師制。

借才：不求所有，但求所用。通過“銀發工程”、產學研合作等，借“外腦”為萬華發展獻計獻策。

用才：公平公正，有為有位。賽馬不相馬，有為就有位。要求主要管理者成為踐行公司核心價值觀的楷模。

留才：文化凝聚，環境留人。建立充滿人性關懷的文化，營造良好的工作、生活和管理環境。同時用良好的工作環境及有國際競爭力的薪酬和股權激勵等形式留人。

三、推進資本證券化，助力公司發展駛入快車道

（一）資本證券化助力寧波萬華發展

2001年1月,煙臺萬華在上海證券交易所正式上市交易，股票代碼600309。正是由于萬華IPO募投項目的順利實施，使得萬華造血功能得以提升，為后續寧波萬華項目的建設提供了強大的資金支持，萬華寧波為亞太地區最重要的MDI制造基地，創建之初就以“創國際一流化工園區”為目標。在選址和規劃時，以比利時安特衛普化工園區、新加坡化工園區等國際知名化工園區為標桿，把前港后廠，物流、生產裝置一體化建設；上下游產品互供、管道互通等作為重要的選擇評價因素。由此，萬華產能得到快速提升，在化工巨頭壟斷的行業中博得一席之地，成為具有民族自主知識產權的企業，打破了國際化工巨頭在中國MDI行業的壟斷。

（二）資本證券化助力海外BC公司收購

2011年，萬華以12.6億歐元成功收購匈牙利寶思德化學公司，從而實現了在競爭對手主要盈利區擁有生產基地的目標。此次收購能夠順利實施，得益于公司上市以來在人才、資金、商譽、管理經驗等多方面的積累。上市為萬華帶來具有國際化視野的人才，他們在并購過程中使用有效的金融工具并避免了潛在的法律風險；憑借上市后長久以來的優異表現，萬華獲得國內銀團對此次收購的金融支持；同時，在收購過程中，國外的利益相關方通過上市公司信息披露的平臺，對萬華有了深刻的了解，從而逐步由對抗轉向了合作。

（三）公開透明的上市公司制度約束，規避了經營風險

登陸資本市場為萬華帶來4個億的寶貴資金的同時，更帶來了體制、機制的變化，助推了萬華的高速發展，成為萬華歷史性轉折的開始，萬華如“鳳凰涅 、浴火重生”，煥發出前所未有的強大活力，公司發展駛入快車道！

規范始終是萬華持續健康發展的“生命線”。萬華作為上市公司從設立之初，就根據證監會發布的《上市公司治理準則》要求實行人員、資產、財務、機構、業務的“五分開”，并建立包括股東會（權力機構）、董事會（決策機構）、監事會（監督機構）和經理層（經營管理機構）的法人治理機制；根據《上海證券交易所股票上市規則》進行及時、準確、完整的信息披露。

按照《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》等相關要求，進一步加強內部控制體系建設；營造良好的內部控制環境，建立獨立完整的專門委員會，包括審計、戰略、提名、薪酬委員會，以完善董事會結構；健全風險管理機制，公司根據交易所的要求每年均聘請專業審計機構對公司進行內控審計，識別公司風險并建立風險應對機制；增強內部審計的獨立性，避免任何個人意志和力量凌駕于內部審計之上;建立保護中小股東利益的獨立董事制度,并明確劃分獨立董事和監事會的職責與關系，確保監事會的知情權，完善監事會制度，發揮監事會的作用。

通過嚴格的監管機制、健全的內控機制、充分的信息披露制度，萬華有效規范關聯交易、杜絕違規超額擔保引發資金鏈風險、防止追逐熱點隨意跨界收購，自上市以來一直專注于化工新材料這一主業，能夠真正做到利用資本市場為實業服務。

萬華深刻認識到作為資本市場的參與者要“講規矩、有紅線、有底線”，只有牢固樹立規范意識，堅定不移地貫徹執行相關的法律、法規以及上市公司的各項規范管理制度，才能保持萬華持續、健康、穩步發展，才能在資本市場上走得更遠、更健康。

四、國際布局，展示了“中國形象”

2011年1月31日，在全球億萬華人迎接舊歷新年的企盼中，煙臺萬華集團在匈牙利揭開了國際化發展的新篇章。這一天，萬華完成了對匈牙利博蘇化學（以下簡稱“BC公司”）96%股權的并購，標志著萬華從此在歐洲具備了生產能力，萬華的國際化進程邁出了至關重要的一步。

BC公司是匈牙利排名第36位的企業，在其化工行業名列第一，在匈牙利本土有著3800多名員工，在捷克、波蘭還有生產裝置，曾是世界上生產聚氨酯的八家公司之一。2009年5月，國際金融危機爆發，BC公司遭遇經營困境與債務危機，盡管如此，BC公司的股東們也沒想過要出讓股權。萬華并購BC的一波三折、跌宕起伏，創造了中國企業海外并購的多項“第一”，對我國企業實施“走出去”戰略具有十分重要的借鑒意義。

在管理寶思德之后，萬華化學將多年來積累的上市公司管理經驗向寶思德輸出，尤其是通過文化融合這一最高境界的整合，切實有效的使寶思德公司員工樹立起新的核心價值觀。年銷售收入從收購時7.6億歐元提高到2018年18億歐元，并且逐步將寶思德扭虧為盈，年利潤從當初虧損1.3億歐元提高到2018年盈利近4.5億歐元， 一舉彌補了2008年經濟危機以來的所有歷史虧損，成為中東歐百強企業，目前已成為中東歐最大的MDI和TDI制造商，也徹底改變了匈牙利人和全球同業對中國、對萬華的認識，成為跨國并購整合的一個成功標桿。萬華化學成功收購寶思德不僅體現了中國“一帶一路”的國家戰略，也實現了萬華在歐洲戰略布局。

五、深化企業內部改革，提高企業競爭力

（一）堅持內部市場化改革，提高決策效率

全面開展“瘦身健體”，推行扁平化管理，提高決策效率和管理效能。組建了聚氨酯事業部、新材料事業部、PC事業部、功能化學品事業部、表面材料事業部，提高決策效率。通過機構改革和資源整合，梳理完善成本分析和價格體系，建立健全各項市場化管理制度，成本得到有效控制和降低。

（二）堅持卓越運營，實施戰略創新

本著開放和務實的原則，大膽引進國際上先進的管理方法，不斷提高公司基于全球化戰略的運營效率。20世紀末，伴隨萬華的改革改制，為跟上機制轉換的步伐，萬華相繼啟動“創新工程”“3I國際化戰略”（2006年提出，利用十年時間將發展成為一個達到國際化標準、具備綜合國際競爭力、實施國際化運營的3I跨國公司），制定了科技進步獎勵辦法、工資與效益掛鉤的考核辦法、項目經理負責制、比價采購管理辦法、競聘上崗、末位淘汰制等一系列長效激勵約束機制，通過管理理念的更新，緊跟現代企業管理趨勢，適應日益激烈的行業競爭，特別在客戶服務方面，萬華深入貫徹“客戶導向”理念，實現服務客戶“四個24小時”（即24小時客服熱線、24小時反饋客戶問題、24小時客戶到貨、24小時現場處理投訴），切實提高客戶服務能力，客戶滿意度連年保持98%以上。

（三）堅持與時俱進，推行觀念創新

通過了ISO9000、ISO14000和OHSAS18000三個體系的認證，并實施以六西格瑪為中心的精益生產管理體系、杜邦安全管理體系、以價值為導向的全面預算管理體系、面向全球化的信息化運營體系，使萬華的企業管理快速與國際接軌。持續輸入大數據、工廠互聯網等創新理念，實現由化工制造向“化工智造”轉變。截至目前，結合國家產業結構調整與優化升級，將先進制造材料、大健康產業、新能源和環境保護產業等作為未來發展方向，成功掌握最高端3D打印材料—尼龍12全產業鏈技術，開發基于熱塑性聚氨酯彈性體的增材打印材料、光固化型噴墨3D打印材料、基于水性表面材料技術的個人護理系列產品等。

（四）堅持不忘初心，勇擔時代責任是萬華改革的強大定力

改革就是利益的再分配，就是打破利益固化的格局。改革改到深處就是壯士斷腕般的痛，敢不敢忍痛開刀，能不能堅持到底，是改革成與敗的關鍵所在。

現在回頭看萬華集團公司進行“剝離輔助，精干主業”的改革，集團公司要求“工齡30年或50周歲以上的男員工、42周歲以上的女員工廠內退養”，到2006年，除上市公司外，集團公司其他所有分廠、輔助車間、后勤部門全部完成民營化，6800人的企業有4000人內退，機關人員從700多人精簡到70多人，100多個處級干部90%內退。當時一位萬華領導的妻子在被安排廠內退養之后，更是氣得她“三個月沒有給丈夫做飯”。如果心中沒有強大的定力，沒有壯士斷腕和敢于碰硬的勇氣，如此大力度的改革，是不可能成功的。

（五）堅持人性規律，釋放人的活力是改革落到實處的支撐

改革發展離不開人才建設的有力支撐，萬華一直堅持“人才是企業最重要的戰略資源”的理念，通過人才管理體制改革，在人才選用育留各個環節主動思考、積極工作，不斷推動公司的高質量發展。

萬華一直堅持“賽馬不相馬，有為就有位”的人才管理理念，努力營造風清氣正、干事創業的良好氛圍。在內部通過培育有思想、有胸懷、有擔當、有激情、有韌性、有業績的“六有干部”，形成萬華的干部梯隊、形成萬華的正能量。大膽啟用年輕干部，形成萬華的干部梯隊。在萬華人才凝聚、培育過程中，萬華的股權激勵也為確保人才隊伍的凝聚力發揮了巨大的作用，從而更為有效地把國有資本和人力資本結合起來，更大范圍地激發創造性勞動。

萬華化學現擁有1.3萬余員工，平均年齡不到31歲，假以時日，萬華的這批員工必將形成“聚則滿天星、散則一團火”的人才局面，萬華的“工程師紅利”即將形成，萬華的可持續發展得以保證。正如習近平總書記視察萬華時對萬華的人才隊伍的評價：“無論是干部隊伍建設，還是人才隊伍建設，人才濟濟、茁壯成長、后繼有人。”

改革不是一蹴而就的，它是一場艱苦的接力賽，一代又一代萬華人，始終懷著強烈的使命擔當，向著成為一家真正意義的現代化企業而奮勇直前，但從未改變的是我們為老百姓過上更加美好生活而奮斗的初心，這也是貫徹這四十年改革發展中的一條主線。無論掌舵者怎么換、企業與市場的關系怎么變、企業治理結構怎么改，萬華的初心和擔當始終不變。第一個“不變”，是聚焦主業、實業報國的家國情懷不變；第二個不變，是堅持綠色、安全的發展理念不變；第三個不變，是回饋社會的責任感和堅持員工的主人翁地位不變。

未來，萬華將不忘初心，時刻牢記習近平總書記殷殷囑托，不斷深化企業改革，進一步釋放創新發展活力，力爭2025年進入全球化工10強，2030年成為具有全球一流競爭力的世界五百強企業，為山東省新舊動能轉換關鍵期助力，為新時代山東省及煙臺市的高質量發展作出更大貢獻！

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